OKR (Objectives and Key Results) — способ договориться о том, куда движется компания, за квартал или год. Objective — то, чего хотим достичь, словами; Key Results — два-пять чисел, по которым будет видно, достигли ли. Смысл метода в связке: цель без чисел неизмерима, числа без цели непонятны.
Чем OKR отличается от KPI
KPI измеряет текущую работу: он должен выполняться, потому что это норма. OKR описывает изменение: то, чего сейчас нет и что нужно построить за период. Продавец с планом продаж работает по KPI; проект «открыть три точки и вывести их на выручку» — это OKR.
Отсюда разное отношение к невыполнению. Не выполненный KPI — проблема; OKR, выполненный на 70%, считается нормальным результатом, потому что цели ставятся амбициозные. Именно поэтому OKR почти никогда не привязывают напрямую к премии — иначе цели немедленно становятся осторожными.
Как формулировать
Большая часть провалов метода — ошибки формулировки, а не внедрения.
- Objective отвечает на вопрос «зачем», а не «что делаем»: «сократить время закрытия смены» вместо «внедрить систему учёта».
- Key Results — результаты, а не задачи. «Провести обучение» — задача; «80% продавцов подтвердили аттестацию» — результат.
- Два-четыре Objective на подразделение и по три-пять Key Results — больше не удерживается в фокусе на квартал.
- Прозрачность: OKR подразделений видны друг другу, иначе два отдела ставят взаимоисключающие цели и узнают об этом в конце квартала.
Как это устроено в Verifix
В Verifix Perform цели каскадируются по оргструктуре: цель компании раскладывается на подразделения и дальше на сотрудников, поэтому видно, чей результат в чей вклад входит. Прогресс по Key Results обновляется из тех же данных, что и KPI.
Рядом лежит KPI-контур для регулярной работы: премия считается по нему, а OKR остаётся инструментом изменений. Разделение сохраняется в самой системе, а не только в договорённости.
Коротко
OKR ставят на изменения, KPI — на регулярную работу. Привязка OKR к премии почти всегда приводит к осторожным целям и обессмысливает метод.